企業再生における2つのプロセス

企業を再生する過程において、まずShrinkして、その後にGrowthする事
が求められる。
要は、出血をまず止めて(Shrink)、その後に成長(Growth)の施策を打つ。

IBMもGEも日産も松下電器も東芝もそのようにして再生を果たしていった。
Canonも過去、PC分野をShrinkしている。
そして、カネボウ(現クラシエ)はGrowthの過程にある。

Shrinkの過程では捨てなければならないものもある。
IBMにおいては、大きく3つ分野に対し、施策を実施している。

そして、Growthにおいては下記3つの施策を実施している。

リーダーシップを発揮し、懸命に上記の項目に対して
施策を実施していける企業は、残念ながら少ない。

というのもShrinkの時点で、主観が入ってしまうためだ。
そして、改革は遅れる。
Growthの過程においても、組織やブランド、報酬に対して
過去の過程をひっぱってしまう。

どちらも改革に対する絶対的な基準を見失ってしまうが故、
起こってしまう。

だからこそ、外部からリソースをアサインし、再生を行うのが普通
であるが、GEや松下電器や東芝は生え抜きがShrinkを実施した
という点で素晴らしい。

間違うのは構わない。

ただ、間違いをただすため、リーダーの客観的な観点と
強いリーダーシップはどうしても必要になる。
リーダーが過去の基準やプロセスを引きずり、もっともらしく
客観的事実を曲げてしまっているような組織には未来はない。

時代が変われば、ベストプラクティスだった手法も形骸化し、
間違いに変わる。
それは「エクセレントカンパニー」や「ビジョナリーカンパニー」で
紹介された企業の凋落で帰納的に証明されている。

自分はこういった観点にハマらないよう、留意したい。

p.s.
IBMを立て直した際のストーリーをつづっている「巨象も踊る」は
何度読みなおしても感嘆する。
明確にこれらの項目を挙げて、具体的な実施策までを
披露している。目からうろこだ。

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